Leadership Alignment

Wirksames Alignment im Top Team

Das Alignment des Top Teams ist eine der schwierigsten, aber auch eine der wichtigsten Aufgaben im Change. Egal ist dabei, ob es sich um das Top Team des Konzerns, der Division oder des Standorts handelt. Weil die Hilfestellung zu dieser Herausforderung in der Mainstream-Change-Literatur zu kurz kommt, es sich also um einen weißen Fleck auf der Change-Landkarte handelt, haben wir das Thema auf dem Change Camp 2017 in einer Kleingruppe besprochen. 12 Männer und Frauen, Österreicher, Schweizer und Deutsche – insgesamt über 500 Jahre alt mit über 200 Jahren Change-Erfahrung. Ingenieure, Betriebswirtschaftler, Mediziner, Theologen und Designer, Anhänger der Systemtheorie, der Kybernetik und der Komplementärberatung – viele verschiedene Perspektiven also.

Ein Gedanke drängte sich uns sofort auf: wenn das Top Team einen Change will, sollten sie in Bezug auf die Notwendigkeit und Richtung des Veränderns „aligned“ sein. Wenn sie das nicht sind, sollten sie den Change nicht starten. Mit dieser Erkenntnis hatten wir allerdings nicht viel gewonnen, weil sich die Frage stellte, wie man Top Teams beim „alignen“ helfen kann, wenn sie denn diese Herausforderung für sich erkannt haben und vor Start des Change angehen wollen.

Zum Warmwerden haben wir Fragen und Thesen der Teilnehmer gesammelt:

  • Eine Veränderung kann auch ohne Zutun des CEO gelingen
  • Change geht auch ohne „Guiding Coalition“ im Top Management
  • Jeder Change braucht eine „Quelle“ im Top Management, von der der Change ausgeht
  • Das Bedürfnis nach Autonomie ist stärker als die Bereitschaft zum Alignment
  • Den geforderten Change nicht selber vorzuleben ist moralisch verwerflich
  • Selbst wenn sie wollten, sie könnten es auch nicht („Change Leadership“)

Um sicherzugehen, dass wir von der gleichen Sache reden, haben wir die Begriffe Autonomie und Alignment besprochen. Einige Teilnehmer vertraten die Sicht, dass man sich zwischen Autonomie für die einzelnen Top Manager oder Alignment des Top Teams entscheiden muss, weil es zwei Pole eines Kontinuums seien. Die Mehrheit war jedoch der Meinung, dass das nicht zielführend sei, weil Autonomie stets Alignment schlagen würde (siehe Statement oben). Also sollten Autonomie und Alignment als zwei verschiedene Dimensionen verstanden werden. Im Kontext von Komplexitätstheorie würde man von „heterogene Kohärenz“ reden.

Nicht Autonomie ODER Alignment, sondern Autonomie UND Alignment

Nach Klärung dieser Grundlagen wurden Ideen für das Alignment von Top Teams gesammelt. Hier die strukturierte Zusammenstellung:

  • Zu Beginn Fokus auf die Gemeinsamkeiten im Team
  • Hart konfrontieren, wenn Alignment nicht vorhanden ist: der Fisch muss auf den Tisch
  • Raus aus dem Büro: Feedback beim Spazierengehen oder Mittagessen
  • Gefühl der Gemeinsamkeit durch gemeinsame Aktivitäten
  • Dem Top Team mutiger die Meinung sagen
  • Entschleunigung: d.h. die notwendige Zeit nehmen
  • Guerilla Taktik: d.h. die gleiche Botschaft an das Top Team von verschiedenen Changern
  • Termine für Feedback an Board als fester Bestandteil des ChangeProzesses
  • Mehr Radikalität bei der Auftragsklärung (Misserfolgsfaktoren abfragen)
  • Paradoxe Interventionen: „Wie trage ich zum Misserfolg bei?“
  • Offener Dialog im Top Team: „Was brauche ich von dir? Was bin ich selbst bereit zu tun?“
  • Changer in Rolle als „Anwalt des Change“
  • Reflexionsübungen wie z.B. „Meine Vorbilder und Negativbeispiele“
  • Dysfunktionale Muster des Top Teams ansprechen und „brechen“
  • Regelmäßiges Feedback mit steigender Offenheit einführen und jedes Mal wertschätzen
  • Raus aus Komfortzone aber nicht zu weit, damit sie nicht „zumachen“
  • Formulieren von Hypothesen: „Worum geht es hier wirklich?“
  • Teamentwicklung jenseits von inhaltlichen Themen
  • Etablierung der Rolle „Hofnarr“, der den Spiegel vorhält
  • Ein Bild des gemeinsamen Ziels malen
  • Gemeinsam die Change Story schreiben
  • Sicherheit durch aktiven Aufbau der benötigten Kompetenzen
  • Dem Top Team von vorne herein auf den Zahn fühlen und ggf. Auftrag ablehnen
  • Fehlende „Beistellleistung“ des Top Teams als Grund für sofortigen Stopp der externen Beratungstätigkeit bei voller Auszahlung des budgetierten Honorars

In der Abschlussrunde waren sich die Teilnehmer einig, dass ihr eigener Beitrag vor allem darin besteht, die eigene Komfortzone zu verlassen und mutig das zu tun, was notwendig ist. Die entstandene Liste dient dabei als Ideensammlung, denn Best Practice gibt es nicht.

Im Nachgang zu der Session haben wir in kleinerer Runden noch einmal über die Bedeutung der Change- und Leadership-Skills des Top Teams gesprochen und dabei auf ein Modell von David Marquet zurückgegriffen. Er ergänzt die beiden Dimensionen Autonomie und Alignment um eine dritte Dimension: Fähigkeit.

  • Zunehmende Autonomie führt zu mehr Kontrolle.
  • Zunehmendes Alignment für zu mehr Klarheit für die eigene Aufgabe.
  • Steigende Fähigkeiten führen zu mehr Kompetenz.

Der gestrichelte Pfeil veranschaulicht, dass zuerst die Kompetenz durch Aufbau der Fähigkeiten und die Klarheit durch ein Alignment gesteigert werden sollen, bevor die Autonomie erhöht wird. D.h. man sollte selbst dem Top Team erst dann Autonomie beim Treiben der Veränderung in ihrem Bereich geben, wenn die entsprechenden Fähigkeiten vorhanden sind. Dies kann in Anbetracht der jahrzehntelangen Praxis bei der Besetzung von Führungspositionen ein längerer Entwicklungsprozess werden, die zeitnah initiiert werden sollte.

Ein großes Dankeschön noch einmal an alle Teilnehmer der Diskussion. Ich freue mich auf die Fortsetzung der Diskussion entlang von echten Fällen bei den Real Case Workouts am 20. Februar.

08. Januar 2018

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