Change Steuern

Wie Sie im Wandel auf Kurs bleiben

Wie Sie im Wandel auf Kurs bleiben

Change kann man nicht managen. Daran mag viel Wahres sein. Doch ein passendes organisatorisches Set-up kann sehr hilfreich sein, um auch in bewegten Zeiten auf Kurs zu bleiben. Eine wichtige Rolle spielt dabei das Change Team, auch bekannt als Steuergruppe oder Kernteam. Darüber hinaus lohnt es sich auch weitere Präventionsmaßnahmen im Blick zu behalten, um auch in stürmischen Zeit voranzukommen.

Präventionsmaßnahme 1: Das Zusammenspiel der Experten ordnen
Im Change reden viele mit. Aber wenn’s ums Tun geht, sind nicht immer genug helfende Hände am Start. Umso wichtiger, dass die Rollen frühzeitig geklärt werden. Passiert das nicht, kann der Programmleiter schnell mal zum Cheforganisator verdonnert sein. Oder der interne Event-Manager soll von heute auf morgen passende Locations suchen, obwohl er bislang in die Gesamtkonzeption gar nicht involviert war.

Wenn Sie  also zum Beispiel Großgruppenveranstaltungen oder aufwändigere Kommunikationsmaßnahmen vorbereiten, hilft vorab eine klare Rollen- und damit Aufgabenverteilung. Befassen Sie sich so früh wie möglich damit, welche Ziele und Inhalte beim nächsten Projektmeilenstein anstehen. Entscheiden Sie dann, wer die Gesamtkonzeption dafür entwickelt und wer die notwendigen Inhalte beisteuert. Und überlegen Sie auch, wer sich darum kümmert, wie diese Inhalte durch jeweils passende Interventionen bearbeitet, vermittelt oder weiter zu entwickeln sind. 

Präventionsmaßnahme 2: Freigabeprozesse klären
Wer darf was freigeben? Es kommt immer wieder vor, dass genau darüber heftige Streitigkeiten ausbrechen oder einfach irgendjemand gar nichts freigibt. Zum Beispiel weil andere Prioritäten vorliegen oder der- oder diejenige nicht frühzeitig informiert wurde. Damit geht wertvolle Zeit verloren. Häufig geht es dabei um Machtfragen und weniger um den konkreten Sachverhalt. Klare Spielregeln und Vereinbarungen in einer frühen Phase der Planung helfen, um drohenden Machtkonflikten zumindest auf diesem wichtigen Feld den Wind aus den Segeln zu nehmen.

Präventionsmaßnahme 3: Frühzeitig ein schlagkräftiges Change Team etablieren
In Veränderungsprozessen kann ein Change Team große Wirkung entfalten. Vor allem dann, wenn von Beginn an die Aufgaben und Rollen geklärt sind und die Zusammensetzung sorgfältig durchdacht ist. Aus systemsicher Perspektive hat sich bewährt, wenn ein Change Team mit Experten, Meinungsbildern, Mächtigen und Betroffenen sozusagen den Mikrokosmos des Unternehmens abbildet. Wenn die Experten im Team eine starke Position und Einfluss im Top-Management haben, ist es sogar möglich, auf die Mächtigen im Team zu verzichten. Entscheidend ist, dass der Weg zu den Entscheidern da ist und ein konstruktiv kritischer Austausch mit dem Management möglich ist.

Die notwendigen PS kann ein Change Team dann besonders gut auf die Straße bringen, wenn es offiziell vom Management von Beginn an das notwendige Vertrauen bekommt, den Wandel aktiv zu begleiten. Denn Schwierigkeiten und Konflikte sind programmiert, wenn im Change die Wellen höher schlagen.

Präventionsmaßnahme 4:  Ressourcen einplanen
Wenn das Change-Team mit vielen Managern besetzt ist, fehlen meist die Ressourcen für die operativen Umsetzungsthemen. Daher ist es ratsam, wenn für die so wichtigen Organisationsthemen auch kompetente und vor allem engagierte Mitarbeiter mit an Bord sind. Denn der Blick für die wichtigen Details macht aus guten Change-Aktivitäten, herausragende Maßnahmen, die auch langfristig ihre volle Kraft entfalten können. Mit Details meine ich zum Beispiel die richtige Raumgröße für einen Workshop, die ansprechende Zusammenfassung einer Veranstaltung als „Erinnerungsanker“ oder einen durchdachten Einladungstext, der die Erwartungen an eine Veranstaltung von Beginn an in die richtige Richtung lenkt. All das kostet Zeit und dafür lohnt es sich, Ressourcen freizuschaufeln.

Präventionsmaßnahme 5: Eine Architektur mit Freiraum bauen
Zeit wird gerade im Change zum kostbarsten Gut. Schließlich soll trotz des Veränderungsvorhabens „nebenbei“ das Tagesgeschäft erfolgreich erledigt werden. Gerade deshalb sehr zu empfehlen: Eine Architektur, die Freiraum für die situative Detailplanung offen lässt und sozusagen einen ersten Grundriss für den Veränderungsprozess entwirft. Die detaillierte Planung auf einer längeren Zeitachse ist hingegen im Change wenig ratsam. Denn Komplexität entzieht sich den typischen Gesetzen der Planung. Im Prozessverlauf sind stattdessen Flexibilität und sorgfältiges Beobachten erforderlich. Also die Fähigkeit, die Change-Maßnahmen passend und entlang der aktuellen Situation zu entwickeln und auszurichten. Das gelingt dann am besten, wenn Sie regelmäßige Feedbackschleifen durchführen und das „Ohr“ an Ihren jeweiligen Stakeholdergruppen haben. Dafür gibt es unterschiedliche Möglichkeiten: je nach Situation eignen sich dafür Sounding Boards, Blitzumfragen oder auch Feedbacktools in Social Intranets.

Rettungsanker 6: Inne halten
Die sechste Maßnahme heißt: „Rettungsanker“. Der kommt dann ins Spiel, wenn Ihnen die Fülle der Themen bereits „bis zum Hals“ steht. Halten Sie genau dann inne und überlegen Sie gemeinsam mit den relevanten Mitstreitern, wo Sie stehen und was jetzt hilfreich ist. Gleiches gilt, wenn Sie gerade eine Kommunikationswelle oder einen Programm-Meilenstein hinter sich gebracht haben. Nehmen Sie sich die Zeit für ein kurzes, aber konstruktiv kritisches Review zu den Maßnahmen und eine Retro zur Zusammenarbeit. Holen Sie sich damit gemeinsam das Gelungene und damit auch den Erfolg Ihrer Maßnahmen ins Bewusstsein und lernen Sie, was beim nächsten Mal noch runder laufen kann. Der häufig bemühte Begriff „Changeability“ hat aus meiner Sicht sehr viel mit dieser Form der gemeinsamen, konstruktiven Reflexion zu tun. Denn auf diese Weise entwickeln Sie im Kollektiv die Fähigkeit, den Wandel immer zielführender zu gestalten.    

Rettungsanker 7: Nehmen Sie Abstand

Zum Abschluss noch ein ganz anderer Tipp für turbulente Zeiten: Der Fokus auf zu viele Details, verstellt oft den Blick für das große Ganze. Schauen Sie deshalb regelmäßig mit etwas Distanz auf das, was Sie machen und das was es bewirkt. Fragen Sie sich: Tun wir das Richtige richtig? Was lähmt uns und was läuft richtig rund? Haben die Change-Aktivitäten für die beabsichtigten Impulse gesorgt? Führen Sie - wenn möglich - dafür entsprechende Messinstrumente ein. Und umschiffen Sie damit, dem Whistleblower-Effekt zu verfallen. Denn es wird immer einzelne Stimmen geben, die besonders kritisch sind. Und ganz wichtig: Nehmen Sie sich auch selbst Zeit fürs Reflektieren und Durchatmen. Das ist kein Plädoyer für Nachlässigkeit, sondern für Gelassenheit. Die hilft gerade in stürmischen Zeiten der Veränderung über so manch turbulente Phase hinweg.

Die Präsentation hierzu finden Sie in unserer Library 

13. Dezember 2017

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