Kulturwandel

Wie funktioniert wirksamer Kulturwandel?

„Kultur ist der einzige Erfolgsfaktor, den man nicht kopieren kann“ behauptet Frauke von Polier, Leiterin HR bei zalando. In Bezug auf das Nicht-Kopieren-Können gibt es abweichende Meinungen. In Bezug auf den Beitrag von Kultur als Garant für den langfristigen Erfolg von Organisationen sind sich aber alle einig. Und wenn die aktuelle Kultur diesen Beitrag nicht leistet, dann gehört sie geändert. Dann braucht es einen Kulturwandel.

Das Ziel ist dabei stets klar – „Culture change that sticks“. Die neue Kultur wird von möglichst vielen Menschen in möglichst vielen Situationen möglichst umfassend im Verhalten ausgedrückt – eine nachhaltige Kulturveränderung. Doch es gibt viele Möglichkeiten, eine neue Kultur in einer Organisation zu realisieren, und die Frage ist, welcher Weg ist der wirksamste ist. Am 27. Juni haben sich 42 Interessierte in der CCG getroffen, um diese Frage zu diskutieren. Dabei standen zwei Wege im Vordergrund. Option 1 umfasst die Veränderung der Unternehmenskultur durch Veränderung der Werte und Einstellungen der Mitarbeiter. Die Menschen werden dann auch das Verhalten zeigen, das den neuen Werten und Einstellungen entspricht. Bei Option 2 erfolgt Kulturwandel durch eine Veränderung des Verhaltens, die durch eine Anpassung der Strukturen bzw. des Umfelds herbeigeführt wird. Wenn es nach Peter Drucker ginge, wäre Option 2 als Favorit ins Rennen gegangen: Kultur isst zwar Strategie zum Frühstück aber Struktur isst Strategie & Kultur zum Lunch.

Stephan Heinle, Gründer und Aufsichtsrat der CCG, ist Vertreter von Option 1 und kann auf eine langjährige Erfahrung zurückblicken: u.a. gründete er 2004 mit Anselm Bilgri und weiteren Partnern das Zentrum für Unternehmenskulturentwicklung. Er hat bereits zahlreiche Unternehmen wie Hilti, Carl Zeiss, Haupt Pharma, Böco uvm. bei ihrem Kulturwandel begleitet. Stephan ist überzeugt, dass sich Unternehmenskultur am besten durch die Veränderung der Werte und Einstellungen der einzelnen Mitarbeiter verändern lässt. Voraussetzung dafür ist Klarheit über das Ziel der Reise. Kulturbotschafter (auch Multiplikatoren, Change Agents oder Sherpas genannt) unterstützen den langfristig angelegten Prozess. Intensive Auseinandersetzung mit den neuen Werten und regelmäßiges Feedback führen nach und nach zu einer Veränderung der Einstellungen der einzelnen Mitarbeiter und darauf folgend zu einer nachhaltigen Veränderung der Kultur der gesamten Organisation.

Eike Wagner, ebenfalls Gründer der CCG und derzeit deren CEO, ist davon überzeugt, dass Wertewandel nicht der einzige – und auch nicht der wirksamste – Weg zum Kulturwandel ist. Neue Erkenntnisse aus Verhaltensökonomie, Komplexitätstheorie, Lean Startup, Scrum, Design Thinking etc. zeigen auf, wie durch die Veränderung des Umfelds das Verhalten der Menschen verändert werden kann. Daraus entsteht mit der Zeit quasi „automatisch“ eine neue Kultur. Müsste sich Eike zwischen den beiden Optionen entscheiden, würde er Option 2 wählen.

Um sicherzugehen, dass wir nicht auf die erstbeste Managementmode reinfallen, haben wir uns mit den „Erfindern“ der oben genannten Ansätze ausgetauscht. Im März haben wir uns zu viert mit Dave Snowden zu seiner Perspektive auf Navigating Complex Change inkl. Ansätzen zur Veränderung von Kultur auseinandergesetzt. Zuvor hatten wir bereits zweimal Fehr Advice in Zürich besucht und uns zu Verhaltensökonomie ausgetauscht. Während zahlreiche CCG-ler zum Scrum Master ausgebildet sind, durfte Ute Nitschke bei einem Begründer des agilen Manifests, bei Jeff Sutherland selbst, lernen. Zu Design Thinking tauschen wir uns regelmäßig mit Felix Hoch aus, der an der Design School des HPI in Berlin arbeitet. Er hat unser Kernteam in Design Thinking fit gemacht und bietet gemeinsam mit Eike ein Training zu Change Design Thinking an. Zudem haben wir uns bei unserem Trip ins Silicon Valley die Sicht von IDEO auf Design Thinking erklären lassen. Im Sinne des agilen Grundgedankens lässt sich aus Scrum oder Design Thinking keine Präferenz für eine Option ableiten. Die Aktivitäten zur Realisierung der Anforderungen (beim Kulturwandel also Soll-Kultur, Verhaltensanker und Anwendungsfälle) werden im Verlauf des Prozesses vom Team selbst unter Einbindung der Stakeholder definiert.

Auch Komplexitätstheorie und Verhaltensökonomie bieten keine Best Practices, wir sind aber von der Wirksamkeit einzelner Elemente überzeugt. Die Beeinflussung des Verhaltens von Menschen durch Nudges beispielsweise, ist in zahlreichen empirischen Studien bestätigt. Daher hier nur ein Beispiel: Stell dir vor, du möchtest Menschen dazu bringen, häufiger die Treppe zu benutzen. Wie schaffst du das? Das Verändern der Einstellung zu gesunder Ernährung und Bewegung könnte viele Monate oder sogar Jahre dauern. Schneller geht es, wenn Du den Weg zur Treppe als Laufbahn oder die Treppe selbst als Klavier gestaltest. In kürzester Zeit werden die Menschen ihr Verhalten verändern. Nach einer gewissen Zeit wird sich das Verhalten verfestigen. Ein Video dazu gibt es hier.

Quelle: https://pbs.twimg.com/media/CvnwQwDXYAEZIFk.jpg

Quelle: https://www.youtube.com/watch?v=WZyUEnOAwRs

Von einem ähnlichen Ansatz ist auch Dave Snowden überzeugt. Er geht davon aus, dass jeder Mensch aus seinen Lebenserfahrungen individuell geprägt ist, sowie menschliche soziale Systeme so komplex sind, dass sie nicht vorhersagbar sind und damit nicht der eine erfolgversprechende Weg definiert werden kann. Daher ist er Verfechter von multiplen parallelen Experimenten statt großer sequentiellen Interventionen. Zudem führt das Aufschreiben von Werten zu einem unerwünschten Bias, der statt Ehrlichkeit und authentischem Verhalten zum Anlegen einer Maske beim Betreten des Büros führt. Es führt zu Lippenbekenntnissen und oberflächlichem Befolgen des Kulturwandelbefehls. Auch bei Culture Hacking, einer Idee aus dem Lean Change, soll durch kleine „Hacks“ (Experimente) neues Verhalten erzeugt werden. Jeder Mitarbeiter darf Experimente durchführen, wenn er glaubt, dass sie zum gewünschten neuen Verhalten beitragen. Das Risiko bei diesem Vorgehen ist, dass sich alle Durchführenden über die Gefahren ihres Culture Hacks bewusst sein müssen. Denn es kann auch in die Hose gehen, wenn man alle Mitarbeiter an die DNA der Organisation (d.h. die Kultur) lässt. Andererseits: die Firma besteht ja nur aus den Mitarbeitern und deren Miteinander – wer sonst soll also die Kultur ändern dürfen?!

Quelle: Torsten Scheller, online unter: http://www.agil-werden.de/culture-hacking/

Quelle: Cognitive Edge, online unter: http://cognitive-edge.com/

Klar ist natürlich: keine der beiden genannten Optionen kann als der einzig wahre Weg bezeichnet werden. Es war ein taktikscher Kniff, um den Change Workout am 27. Juni zu gestalten und diesen Blog-Beitrag mit überschaubarem Aufwand schreiben zu können und eigentlich ist es vermutlich ein Zusammenspiel von beiden Ansätzen, um Kultur wirklich zu verändern, zumindest versuchen wir es so vermehrt. Wir danken allen 42 Teilnehmern für die intensive Diskussion und freuen uns, wenn in Zukunft mehr Verantwortliche mehr Möglichkeiten in Betracht ziehen. Und wir freuen uns darauf, die Diskussion im Change Camp am 23./24. Oktober fortzusetzen. Denn mit den heutigen Kulturen werden viele Organisationen in der zukünftigen Welt nicht überleben, und wenn doch, leiden die Mitarbeiter unnötig darunter. Es bleibt also spannend: „Wie funktioniert wirksamer Kulturwandel wirklich?“

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