Selbstorganisation

Teal [ti:l]

Was bedeutet eigentlich „teal“ genau? (siehe Anmerkung 1 unten) Muss man sich eigentlich nur vegan ernähren, wenn man teal wirklich sein will? Solche und ähnliche Fragen stellten sich mir und den anderen besonders Interessierten aus der CCG, darunter Marion Walz, Eike Wagner, in den letzten Wochen und Monaten. Die Antwort fiel nicht immer leicht. Oder: die Frage würde heute anders beantwortet als noch vor drei Wochen und wahrscheinlich wird jede Antwort in 4 Wochen noch nuancierter sein, weil sich mein und das Verständnis in der CCG zu „teal“ fortlaufend weiterentwickelt.

Im folgenden Blogbeitrag wird nicht final geklärt, was teal alles bedeutet und was mit den drei Durchbrüchen zu teal wholeness (Ganzheit), self-management (Selbstmanagement) und evolutionary purpose (Evolutionärer Sinn) genau gemeint ist. Ziel ist es aber durchaus ein partielles Dechiffrieren von „teal“.

Frederic Laloux hat in Re-Inventing Organizations, und den in der Zwischenzeit erschienen Varianten, die drei Begriffe immer griffiger und verständlicher präsentiert und damit für einen immer größeren Kreis von Personen zugänglich gemacht. Zumindest in meiner Wahrnehmung blieb die Entwicklung eines tieferen Verständnisses von wholeness, self-management und evolutionary purpose deutlich zurück. Ist das eine Kritik an Re-Inventing Organization? Eigentlich nicht. Frederic Laloux weist immer wieder darauf hin, dass sich an den Organisationen, die Gegenstand seiner Beobachtungen und Analysen sind, lediglich erste Wesenszüge einer neuen Bewusstseinsstufe zeigen. Den Anspruch einer vollumfänglichen Beschreibung erhebt er nicht. In den weiteren Varianten von Re-Inventing Organizations gehen leider viele Hinweise oder Andeutungen verloren. Um einen weiteren Schritt zur Schärfung des Verständnisses der drei Aspekte wholeness, self-management und evolutionary purpose zu gehen, soll im Folgenden eine Annäherung an die Bedeutung dieser Begriffen erfolgen.

Die hier skizzierten Erkenntnisse und Anregungen beruhen auf eigenen Recherchen, der mehrmaligen Lektüre der verschiedenen Sprach- und Darstellungsvarianten von Re-Inventing Organizations und auf unzähligen persönlichen Gesprächen und Diskussionen mit Interessierten.

Wholeness

“Ich kann ich sein und muss nicht Aspekte meiner Persönlichkeit am Unternehmenstor ablegen”. Dieses Zitat aus einem Workshop zeigt einen individuellen Anteil von wholeness. Das Individuum kann sich nicht nur mit seinen Fähigkeiten und fachlichen Kompetenzen einbringen. Vielmehr wird es in der Organisation dazu eingeladen andere Talente und Aspekte der Persönlichkeit einzubringen. Woran ist das in der Praxis zu erkennen? An der Art und Weise wie Teams zusammengesetzt werden, denn es werden nicht nur die „üblichen Verdächtigen“ aufgrund ihrer vermeintlichen Expertise eingebunden. Manche starten mit einer Achtsamkeitsübung, damit jeder erst einmal wieder “zu sich findet”. In anderen Organisationen wird eine Check-In-Frage explizit als Einladung formuliert, auch über Gefühle zu sprechen: “Mit welchen Gedanken und Gefühlen kommst Du in dieses Meeting?”. Ich soll und kann mich also mit Herz und Verstand einbringen oder mit meinen drei Gehirnen, wie Laloux schreibt.

Ich-sein-können bedeutet aber auch nicht so tun müssen, als ob

…man etwas wäre oder tue. (Anmerkung: Dieser Gedanke findet sich als “Businesstheater” in „Zurück an die Arbeit“ von Lars Vollmer)

…man etwas nicht wäre. (Anmerkung: Der Gedanke des “Hiding” ist Ausgangspunkt in “An Everyone Culture: Becoming a Deiberately Developmental Organiszation” von Robert Kegan und Lisa Laskow Laney.)

Charakteristisch für eine teal Organization ist damit eine gewisse Echtheit oder Authentizität der Persönlichkeiten in der Organisation in Kombination mit Offenheit. Jeder kann der oder die sein, die er oder sie sein will. Es kann aber auch jeder, jedem konstruktives Feedback zu seinem oder ihrem Verhalten geben. Dieses Feedback annehmen zu können, setzt die Bereitschaft voraus sich weiter entwickeln zu wollen und sich auch aus der individuellen Komfortzone heraus zu bewegen.

Welche Bedeutung hat es, dass ich mir heute über Facebook oder andere soziale Medien ein ganz neues Selbst aufbauen kann? Mich gestalten, wandeln und neu definieren kann, wie mir der Sinn danach steht? In einer teal Organisation kann und soll natürlich jeder oder jede sein und sich entwickeln, wie er oder sie es will. Es macht aber einen Unterschied, ob nur der Schein erweckt wird etwas zu sein, ob eine Entwicklung dahin stattfindet oder ob es ein Bemühen gibt diese Person zu sein. Auf der Suche nach dem „eigentlichen Selbst“ sind auch Fehler oder „Selbstverfehlungen“ erlaubt. Julius Kuhl, der Begründer der PSI-Theorie und der Philosoph Andreas Luckner diskutieren in „Freies Selbstsein. Authentizität und Regression“ den Prozess der Authentizität als eine „bewusste Authentifikation schon vorhandener Strebungen“ in Verbindung mit der „beständigen Möglichkeit der Regression und der Selbstverfehlung.“

Kann man also, wenn man wholeness als integrierendes Element betrachtet, davon ausgehen, dass man um sie leben zu können, diese in sich selbst ergründen können muss? Dann stellt sich nach Ken Wilbers integralem Ansatz die Frage, inwieweit ein natürlicher Zugang zu unterschiedlichen Ebenen des Bewusstseins Voraussetzung für jeden sein kann, wirklich man selbst sein zu können. Manche blinden Flecken trägt man vielleicht in sich (siehe u.a. „Integrales Bewußstein“ von Steve McIntosh und „Integrale Psychologie“ von Ken Wilber). Auf Basis der PSI-Theorie von Julius Kuhl sind praktische Übungen verfügbar, die einem einen Einblick in eigene unbewusste oder vorbewusste psychische Vorgänge geben (Vgl. „Die Kraft aus dem Selbst“ von Maja Storch und Julius Kuhl).

Wholeness bedeutet sich zu hinterfragen, (kritische) Fragen zu stellen, unterschiedliche Brillen aufzusetzen und Andersartigkeit/Einzigartigkeit zu schätzen. Dabei helfen können Achtsamkeitstechniken und eine achtsame Haltung. Auch Methoden wie die „Gewaltfreie Kommunikation“ von Marshall B. Rosenberg kann dazu beitragen diese Herausforderung zu bestehen, indem sie dabei unterstützt Bedürfnisse und legitime Motive zu erkennen mit der eigenen Position in Einklang zu bringen. Es bleibt zu diskutieren, ob Achtsamkeit genügt oder ob sie nicht durch Wachsamkeit sinnvoll ergänzt wird (Diese Hypothese hat Prof. Dr. Julius Kuhl am 12.06. 2017 im Rahmen seines Vortrags „Freies Selbstsein: Sieben Schritte zur Freiheit und zwei Arten sie zu verlieren“ an der Hochschule für Philosophie in München formuliert). In fernöstlichen Praktiken wie Chi-Gong findet man auch die Konzepte Achtsamkeit und Aufmerksamkeit wieder. Ein wahrer Meister vermag gleichzeitig achtsam und aufmerksam zu sein.

Interessant ist auch die Frage, wo die äußeren Grenzen des Selbst liegen. Gibt es vielleicht Tools oder technische Möglichkeiten, die das Selbst erweitern? Ist das Smartphone ein Teil von mir? Muss ich akzeptieren, dass für einen digital Native das Smartphone Teil seinesr Selbst wird oder vielleicht heute schon ist? Ab wann handelt es sich eigentlich schon um eine neue Spezies, wie von Yuval Noah Harari in „Homo Deus“ beschrieben?

Es gibt unterschiedliche Meinungen dazu, ob wholeness sich nur auf die einzelne Person bezieht, oder ob sie nicht ebenso ein integrierendes Element ist. Damit wäre wholeness auch eine Art Toleranz oder zumindest eine Art von Verständnis für jedes Anderssein in Zusammenhang mit einer Erkenntnis oder Einsicht, dass Alles mit Allem in Verbindung steht oder Alles und Jedes Teil eines großen Ganze ist. Im Verständnis des Autors entspricht teal aus Lalouxs Modell der Entwicklungsstufen einer Organisation den beiden Spiral-Dynamics-Stufen Gelb und Türkis, die für die 2. Ordnungsebene (Second Tier) stehen. Teal ist damit die erste Stufe in der Entwicklung der Organisation, die die vorherigen Stufen integriert.

Für manche hat der im viel zitierten, gleichnamigen Buch von Peter Diamandis und Steven Kotler beschriebene Gedanke der “Abundance” auch eine Rolle im Zusammenhang mit wholeness. Die Logik der Knappheit wird durch technologischen Fortschritt abgelöst. Wissen wird geteilt und permanent zugänglich gemacht, Musik ist frei verfügbar, …
Der Zugang zu etwas ist wichtiger, als die Eigentümerschaft.

Self-Management

Auch in der Diskussion der Bedeutung von Self-Management gibt es eine individuelle und eine kollektive Sichtweise. 

Die einen denken, aus der kollektiven Sicht, zunächst eher an Selbstorganisation. Diese hat in den letzten Jahren wieder mehr Beachtung erfahren, da sie als besonders geeignete Kooperations- und Organisationsform für das Meistern komplexer Herausforderungen gilt (siehe auch Dave Snowden’s Cynefin-Framework). Dabei besteht weitgehend Konsens darin, dass Selbstorganisation nicht das Fehlen sämtlicher Regeln bedeuten muss. Sie findet vielmehr innerhalb eines Rahmens statt, auf den die Beteiligten mal mehr und mal weniger, bewussten Einfluss haben. Mitunter ist dieser Rahmen sehr stark reglementiert, wie beispielsweise in Brian J. Robertson’s „Holacracy“. Dementsprechend unterscheidet auch die Betriebswirtschaftslehre (vgl. „Theorie und Gestaltung der Selbstorganisation“ von Elisabeth Göbel) zwei Arten der Selbstorganisation. Die autonome, also selbstbestimmte Selbstorganisation, entsteht durch eine absichtliche und geplante Gestaltungshandlung. Bei der autogenen Selbstorganisation entsteht Ordnung durch die Eigendynamik komplexer, dynamischer Systeme. 

Woran ist Selbstorganisation als Gestaltungsprinzip konkret in einer teal Organization zu erkennen? Beispielsweise an der Art wie entschieden wird und wie jeder Einzelne Einfluss auf Entscheidungen nehmen kann. Die Entscheidungsmacht hängt hierbei weniger von der hierarchischen Position ab, als von einer klar definierten Rolle und/oder der fachlichen Kompetenz. Typisch ist aber auch, dass nicht nur die “eigentlichen” Experten gefragt und beteiligt werden. Viele Lösungen etwa in Design-Thinking-Prozessen oder im Ansatz von Dave Snowden entstehen dadurch, dass Unbeteiligte mit ihrem “frischen Blick” an der Lösungsfindung beteiligt werden. Welche Methoden und Frameworks in einer Organisation angewendet und gelebt werden, lässt nicht unbedingt einen direkten Schluss darauf zu, welcher Entwicklungsstufe diese zuzuordnen ist. Agil bedeutet nicht unbedingt gleich teal. Nicht jede Holacracy ist per se eine teal Organization.

Für die Anderen - um auf die individuelle Sicht zu kommen - ist Self-Management zunächst Selbstführung. In einer teal Organization ist Selbstführung das Ergebnis der sogenannten psychologischen Eigentümerschaft. Durch diese erleben Personen eine Ziel- und Wertekongruenz mit der Organisation und sie übernehmen intrinsisch motiviert Rechte und Pflichten (vgl. Mitarbeiterkapitalbeteiligungen. Zum Stand der Forschung zu den psychologischen Effekten von Thomas Höge). Frederic Laloux beschreibt, wie man den langen Prozess der Entwicklung einer psychologischen Eigentümerschaft gestalten kann. Selbstführung ist eine Voraussetzung von Selbstorganisation und bedeutet Macht und Kontrollverlust für Führungskräfte. Hierarchieebenen fallen weg. Führung verändert sich und wird lateral.

Eine dritte Gruppe übersetzt Self-Management zunächst mit Selbststeuerung. Interessant am Konzept der Selbststeuerung ist, dass es teilweise impliziert, dass der Einzelne in einer VUCA-Welt, also unter Bedingungen, die für Organisationen einen gewissen Kontrollverlust bedeuten, durch mittel- und langfristiges Planen sein wirkliches Selbst entwickeln kann (vgl. Selbst Steuerung von Joachim Bauer). Trotz der Dynamik gibt es scheinbar doch eine Art Checklist deren konsistente Einhaltung zu persönlichem Erfolg führt. Die teal Organization ist damit implizit geprägt von einer hohen Freiheit und Verantwortung für jede einzelne Person. Ohne Moralin. In einem internen Workshop fielen hier Schlagworte und Zitate wie “Sei die Veränderung, die Du in der Welt sehen willst”, “Sich selbst führen”, “Verantwortung übernehmen”, ”Entscheidungsfreiheit”, aber auch “Zeitmanagement”, “Zielklarheit” und “dauernde Selbstreflexion”. Rollen werden bewusst angenommen und abgelegt. Das Dramadreieck löst sich auf. In Teal steckt auch eine Menge Orange, doch die laufende Selbstoptimierung dient keinem Selbstzweck, sondern einem höheren oder evolutionären Sinn.

Evolutionary Purpose

Der Evolutionary Purpose ist das dritte Merkmal von teal. Die teal Organization, für die sich all ihre Mitglieder mit sämtlichen Fähigkeiten, Kompetenzen und allen Facetten ihres Selbst einbringen, dient einem evolutionären Sinn.

Das ist ihre conditio sine qua non, der zentrale Antrieb und das motivationale Element in Teal. Dabei wird er oft mit “evolutionärer Sinn” übersetzt. Dieser beschreibt das Geschenk, das die tTeal Organization in die Welt trägt. Der Evolutionary Purpose ist keine Vision. Es ist vielmehr der individuelle Sinn einer jeden Person, jeder Organisationseinheit und der Gesamtorganisation in ihrem Zusammenwirken und wechselseitigen Einflusses.

Der Evolutionary Purpose ist damit nicht fix und starr. “Evolutionär” drückt eine emergente Veränderung des Unternehmenssinns aus. Obwohl er also nicht fix und starr ist, dient er als Treiber und Orientierungspunkt für die Organisation. Typisch für teal Organizations sind „Value-und Purpose-Meetings“ in denen der Sinn reflektiert, erspürt und in den Fokus gerückt wird.

Im Gegensatz zu Grün gibt es keine dem Profit übergeordneten Werte. Die Logik in einer teal Organization ist vielmehr, dass der Profit kommt, wenn alle im Sinne der Organisation handeln und diese damit einen Benefit für möglichst viele Menschen auf der Welt schafft. 

Fazit

Stand heute kennen wir viele Teile des Puzzles. Sicher fehlt noch das ein oder andere Teil, das eine teal Organisation beschreibt.

Wir können sicher sagen, dass es bisher kein Framework oder eine einzelne Methode gibt, die hinreichend für die Entwicklung zu einer teal Organization ist. Hier wird jede Organisation den speziell geeigneten Methoden-Mix zur Förderung und Entwicklung von Wholeness und Self-Management finden müssen. 

Viele Manager und Berater, die Organisationen mit denen sie sich beschäftigen in erster Linie besser im Sinne von leistungsfähiger machen. Andere, die teal sagen, reden eher von grün, Augenhöhe und mehr miteinander. Grün ist nicht teal. Aber auch für eine orange Organisation führt der Weg zu teal nur über grün. Es braucht beides und dies ein langer Weg, der aber die Mühe wert ist.

Sobald sich der Nebel über den drei Durchbrüche etwas hebt, stellen sich unzählige, weitere Fragen Werden in in teal Organizations überhaupt noch Manager und Führungskräfte gebraucht? Wie sieht ihre Rolle aus, wenn sich die Mitarbeiter selbst organisieren können und mit dem Evolutionary Purpose der Benefit gesichert wird? Weitere Fragen kommen im Zusammenhang mit dem Evolutionary Purpose auf, denn sicher ist es nicht damit getan, dass dieser formuliert und kommuniziert wird. 

Auch wir in der CCG beschäftigen auf unserem Weg zu einer teal Organization mit solchen Fragen: Benötigen wir als Genossenschaft nur formal einen Vorstand und kann eine Beratung ohne Hierarchie sowie das klassische Backoffice funktionieren? Benötigen wir überhaupt ein Büro? Wie schaffen wir mehr Bewusstsein für die typischen Missverständnisse und Konflikte zwischen grün und orange und die Fähigkeit konstruktiv damit um zu gehen? Wie gelingt es auch uns, unseren purpose „Co-creating the best future selves for people and organizations“ jeden Tag in der Organisation, in der Arbeit an unserer Organisation und beim Kunden in einer guten Balance zu leben?

Die Suche nach Antworten zu den obenstehenden Fragen wird uns sicher in den nächsten Wochen und Monaten beschäftigen. Im Rahmen unseres Change Camp im Oktober 2017 wollen wir zusammen mit Interessierten in einem eigenen Stream zu „Teal“ diese und weitere Fragen beleuchten und diskutieren.

[1] Der Beitrag setzt eine grobe Kenntnis des Organisationsmodells von Frederic Laloux mit den unterschiedlichen Stufen (Rot, Bernstein resp. Amber, Orange, Grün, Teal) voraus. Die angegebene Literatur bildet lediglich einen kleinen Teil der zur Vertiefung des Themas geeigneten Literatur ab.

19. Juni 2017

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