Selbstorganisation

Selbstorganisation als Erfolgsfaktor im Change

Am 15. März 2017 fiel der Startschuss für den ersten Change Workout in der Cooperative Change Group (CCG). Im Rahmen dieser Eventserie werden “weiße Flecken” in der Übersicht der Einflussfaktoren auf die Wirksamkeit von Veränderungsprojekten beleuchtet.

„Selbstorganisierte Teams als Erfolgsfaktor wirksamen Wandels“ lockte als erstes Thema zahlreiche Teilnehmer in die Räume der CCG.

Spannende Impulsvorträge gaben einen tiefen Einblick in wichtige Aspekte von Selbstorganisation in einer komplexen und schnelllebigen Welt: Dr. Eike Wagner berichtete von Erfahrungen, Erfolgen und Misserfolgen mit selbstorganisierten Teams in Veränderungsprojekten. In weiteren Kurzimpulsen wurden zum einen agile Artefakte vorgestellt, die den Rahmen für Selbstorganisation während eines definierten Zeitraums schaffen. Zum anderen wurde herausgestellt, wie sich Führungsverhalten verändern muss, um die selbstorganisierte Arbeit eines Teams zu unterstützen.

Warum lohnt sich die Auseinandersetzung mit Selbstorganisation im Kontext wirksamen Wandels?

Das Cynefin-Modell von Dave Snowden unterscheidet chaotische, einfache, komplizierte und komplexe Probleme, Situationen und Systeme. Das Lösungsverhalten sollte demzufolge darauf ausgerichtet sein, um welche Art Herausforderung es sich handelt.

M&A Projekte, Reorganisationen, Kulturveränderungen und Transformationen sind komplexe Herausforderungen für die beteiligten Organisationen und die Begleiter der entsprechenden Wandelprozesse.

Selbstorganisation ist die geeignetste Organisationsform für die Lösung komplexer Aufgaben.

Woran wird die Komplexität von Herausforderungen in Veränderungsprozessen festgemacht?

Eine triviale Antwort könnte lauten, dass es relativ schnell komplex wird, sobald viele Menschen beteiligt und/oder betroffen sind. Allein die Kommunikation und weitere Elemente der sozialen Ebene einer Organisation erhöhen schnell die Komplexität und führen zum Scheitern von Veränderungsprojekten.

Hinzu kommt eine Vielzahl weiterer Komplexitätstreiber, wie beispielsweise Erfahrungen der Mitarbeiter mit vorherigen Change-Projekten, Zeitdruck, Anzahl der betroffenen Mitarbeiter und der betroffenen Hierarchieebenen, Schnittstellen, Dynamik im Umfeld, usw.

Welche Implikationen hat Komplexität noch? Eine Lösung die in Organisation A wirksam war, kann in Organisation B wirkungslos sein. Ein Best Practice Ansatz ist im Change quasi zum Scheitern verurteilt, denn die Lösung von der Stange gibt es nicht. Die genauen Gründe hierfür finden Sie in Kürze in unseren Beiträgen zum Thema „Navigating Complex Social Change“.

Da Selbstorganisation für die Lösung komplexer Herausforderungen geeignet ist, lohnt sich es sich zu prüfen, wie Selbstorganisation in per se komplexen Veränderungsprozessen stattfinden kann. Die Folgefrage lautet dann, welche Voraussetzungen es für mehr Selbstorganisation braucht?

Voraussetzung für Selbstorganisation in Organisationen ist, dass ein Rahmen vorgegeben wird. Das können beispielsweise klar beschriebene Rollen, Rechte der Rollen, Verantwortlichkeiten und Vereinbarungen zur Entscheidungsfindung sein. Ist dieser Rahmen klar definiert, können Akteure sich selbst organisieren, um die Ziele der Organisation zu erreichen. Eine weitere Voraussetzung ist damit, dass Ziele, Sinn und Zweck der Organisation bekannt sind. In der Regel ist das durch eine klare Vision, ein Big Opportunity Statement oder einen Purpose hinreichend gegeben. Agile Methoden sind dann hilfreich und wirksam, weil sie diesen Rahmen sehr detailliert inklusive der Rollen beschreiben, deren primäre Aufgabe es ist, diesen Rahmen für Selbstorganisation zu initiieren und aufrecht zu halten.

Zahlreiche Hinweise und Modelle dazu finden Sie u.a. in den beiden empfohlenen Büchern „Selbstorganisation braucht Führung“ von B. Gloger, D. Rösner bzw. „Selbstorganisierte Teams führen“ von S. Kaltenecker.

2 Beispiele für Selbstorganisation bei CCG- Veränderungsprojekten in Stichpunkten

Agiler Setup Wachstumsinitiative

- Aufforderung/Angebot an alle 5.000 Mitarbeiter, sich an der Wachstumsinitiative zu beteiligen
- Aufsetzen von 19 selbstorganisierten Teams à 10 Mitarbeitern
- Befähigung der Projektleiter zum Führen von selbstorganisierten Teams und Steuerung von Anforderungen
- Befähigung von internen Methoden-Coaches
- Buy-in der Top 5 zum agilen Change Ansatz
- Sensibilisierung der Top 50 für neuen Way of Working

Agile Strategieentwicklung Automobilhersteller

- 8 Teams bearbeiten parallel mit Unterstützung eines Project Owners 8 strategische Themen
- Staffing der Teams: Mix aus formeller Benennung und freiwilliger Meldung
- Methodische Unterstützung der Teams durch einen Agile Coach
- Einführung agiler Methoden in Kombination mit neuer Arbeitsweise (Lync, JIRA)

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