Digitale Tools im Change

Online-Feedback im Kulturwandel

Wie viele digitale Tools nutzen Sie im Alltag? 5, 10, 25 oder mehr? Alleine die Anzahl der Apps auf Ihrem Smartphone zeigt Ihnen die Vielfalt. Hier ein Slack-Kanal, da ein Trello-Board, dann noch Kollaborations-Lösungen, sei es Jira oder Espresso-Net, die Ihren Alltag erleichtern sollen. Darüber lassen sich Projekte steuern, Aufgaben delegieren, schnell Informationen austauschen und vieles mehr. Werden diese Tools in Unternehmen eingeführt, ist das Ziel eine Verhaltensänderung der Nutzer, im Idealfall eine der Vorstellung des Managements entsprechende Nutzung. D.h. die Einführung solcher Tools stellt selbst einen Change dar.

Im Folgenden möchte ich eine Case Study vorstellen, wo nicht ein neues digitales Tool eingeführt wird, sondern eines, welches in den meisten Unternehmen vielfach genutzt wird, bei Veränderungsprozessen eingesetzt werden kann, nämlich 180°-, 270°- und 360°-Feedbacks. Die Assessments werden bereits seit vielen Jahren im Kontext von Talent Management Programmen oder inzwischen immer häufiger auch im Performance Management eingesetzt. Ziel dieses Tools ist ein Abgleich zwischen Fremd- und Selbstwahrnehmung, da nicht immer das Bild, das ein Mensch in Bezug auf den Veränderungsprozess von sich selbst hat, dem Bild entspricht, das Außenstehende von ihm haben (eine genauere Erklärung finden Sie unten).

Im vorliegenden Fall wurde das Instrumentarium vor einem anderen Hintergrund eingesetzt. Das Unternehmen hatte sich entschlossen auf eine agile Arbeitsweise umzustellen (wie es viele derzeit versuchen). Jedoch ging es nicht nur um die Arbeitsweise, sondern auch um einen Change hin zu einem agilen Mindset. Dies erfordert insbesondere seitens des Managements den Spagat zwischen Kontrollabgabe und Vertrauen auszuhalten. Gleichzeitig erfordert diese Arbeitsweise aber auch einen verstärkten Dialog, ein kontinuierlicheres und entsprechend häufigeres Feedback. Beides war ein Hinderungsgrund für die weitere Entwicklung hin zur agilen Organisation. Es fehlte der Raum und der Mut, sich explizit gegenseitig Feedback zu geben.

Diese Situation hat es aus unserer Perspektive erforderlich gemacht, eine Lösung zu finden, die genau den Raum schafft, sich gegenseitig Feedback geben zu können und darüber hinaus den Dialog innerhalb des Managements fördert. Außerdem schien es wichtig, dass das es die Möglichkeit gab, dass jeder jedem Feedback gibt. Diese Tiefe in Kombination mit der Anzahl der Feedbacks ist im Rahmen einer klassischen Teamentwicklung nur schwer zu realisieren.

Aus diesem Grund wurde ein Online-180°-Feedback eingesetzt. Dadurch war es den Betroffenen möglich fundiertes Feedback zu den abgefragten Themenfeldern zu geben und mittels Textfelder konkrete lösungsorientierte Wünsche an das Verhalten zu formulieren. Auf der anderen Seite erfordert die Entscheidung, ein solches Instrument mit dem gesamten Management-Team zu machen, ein großes Vertrauen in das Verfahren.

Trotz anfänglicher Skepsis seitens des Management-Teams hat der Einsatz dieses Tools gezeigt, dass dadurch eine breite Basis für einen sich daran anschließenden Dialog geschaffen werden kann. Auf der einen Seite die Wertschätzung, von den Kollegen überhaupt Feedback zu erhalten und auf der anderen Seite die Erfahrung, dass sowohl positive als auch negative Rückmeldungen wertvoll für die persönliche Entwicklung sein können und damit einen wichtigen Beitrag zur Weiterentwicklung des Unternehmens hin zu einer agilen Organisation haben können.

Unser Learning aus diesem Prozess war es, dass der Einsatz von digitalen Tools in Veränderungsprozessen nicht als Raketenwissenschaft verstanden werden muss. Manchmal geht es einfach darum, etablierte Tools aus anderen Bereichen auf eine konkrete Change-Herausforderung anzuwenden.

Bei Fragen zur Anwendung von Online-Feedbacks in Veränderungsprozessen jederzeit gerne Philipp Forster [forster@cooperativechangegroup.de] kontaktieren

Wie war das noch gleich mit dem Johari-Fenster

Eine visuelle Erklärung dieser Methode liefert das Johari Fenster, benannt nach den amerikanischen Sozialpsychologen Joseph Luft und Harry Ingham.

Bereich A ist der Person selbst und ihrer Umgebung bekannt. Hier zeigen sich die öffentlichen Anteile einer Person im Bereich des sichtbaren Handelns, der Tatsachen und Sachverhalte. Selbst- und Fremdeinschätzung stimmen hier überein.

Im Bereich B des "Blinden Flecks" befinden sich die Anteile einer Person, die ihr selbst nicht bewusst sind, wohl aber der Umgebung. Dazu gehören unbewusste Gewohnheiten, aber auch Vorurteile, Vorlieben und Abneigungen. Je kleiner der "Blinde Fleck" ist, desto reibungsloser verläuft die Kommunikation. Ein regelmäßiges Feedback kann den "Blinden Fleck" verkleinern.

Bereich C verbirgt sehr bewusst Dinge vor den anderen. Es ist der Bereich der privaten Person. Hier sind intime Wünsche und Ängste, Einstellungen und Gefühle zu verorten. Dieser Bereich dient dem Schutz des eigenen Ichs. Je größer das Vertrauen zu anderen ist, desto kleiner ist dieser Bereich.

Bereich D ist verborgenen Talenten und ungenutzten Begabungen vorbehalten. Er ist weder der Person selbst, noch dem Umfeld bekannt. Je mehr die Person gefordert und gefördert wird, desto geringeren Raum nimmt dieser Bereich ein.

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